«Познавательное»: Наука радикальной креативности. Как устроена секретная лаборатория «Google X»?

I. Вопрос

В комнату входят дизайнер змей-роботов, ученый, специализирующийся на воздушных шарах, технолог, занимающийся жидкими кристаллами, физик, изучающий пространство, человек, помешанный на психологии, ковбой, укрощающий электронику, а также журналист. Журналист поворачивается к собравшимся и спрашивает: стоит ли нам строить дома на поверхности океана?

Место действия – «X», так называемая «фабрика прорывных идей», принадлежащая холдингу «Alphabet», который, в свою очередь, является материнской компанией для «Google». И эта сцена – не начало какой-то изощренной шутки. Люди в этой комнате обладают особым талантом: они выдумывают авангардистские решения насущных проблем. Дефицит жилья в густонаселенных и плодовитых прибрежных городах – одна из таких проблем, а океаническое жилье – весьма нетрадиционное решение. По приглашению группы я предлагал свою собственную прорывную идею, несмотря на глубокий страх, что группа ее высмеет.

Возможно, «X» – единственная лаборатория на планете, для которой регулярные исследования абсурдных вещей поощряются и даже востребованы.

Подобно коллективному мозговому центру с инстинктами театральной труппы, специализирующейся на импровизации, наша группа тут же приходит в полное расспросов неистовство. «Какую именно экономическую выгоду повлечет за собой увеличение жилищной площади?» – спросил парень, специализирующийся на жидких кристаллах. «Не состоит ли главная проблема в том, что транспортируемая инфраструктура очень дорога?» – сказал ученый, занимающийся воздушными шарами. «Насколько мы можем быть уверены, что жизнь в компактно обустроенных городах делает нас более счастливыми?» – поинтересовался изучающий пространство физик. По истечению часа беседа свернула к обсуждению эргономики высокоскоростных поездов в Токио, а затем – к культурной предрасположенности американцев к жизни в предместьях. Члены команды обсуждали такие здравые решения густонаселенности городов, как, например, увеличение финансирования в сфере транспорта, а также такие эксцентричные идеи, как изобретение акустической технологии, чтобы сделать квартиры звуконепроницаемыми, или же создание само-передвижных жилых блоков, которые бы могли «парковаться» друг на друге в центре города. В какой-то момент даже слабо прозвучала идея о телепортации.

Возможно, «X» – единственная лаборатория на планете, для которой регулярные исследования абсурдных вещей поощряются и даже востребованы. «X» спокойно работала над космическим лифтом и холодным ядерным синтезом.  Лаборатория пробовала и затем отказывалась от проектов изобрести ховерборды на магнитной левитации и производства рентабельного топлива из морской воды. «X» предприняла попытку и в той или иной мере добилась успеха в постройке беспилотных автомобилей, в изобретении дронов, способных доставлять аэродинамические грузы, а также в разработке контактных линз, которые определяют уровень глюкозы в слезах больных диабетом людей.

Эти идеи могут прозвучать слишком произвольно для того, чтобы в них обнаружился некий единый принцип. Но этот принцип есть. Каждая идея в «Х» придерживается простой трехчастной формулы. Во-первых, каждая идея должна касаться какой-то очень масштабной проблемы; во-вторых, она должна нести радикальное решение; в-третьих, она должна подразумевать относительно осуществимую технологию. Другими словами, любая идея может стать прорывной – если только она не легкомысленна, малокалиберна или невозможна.

Цель «Х» состоит не в разрешении проблем «Google» – тысячи людей уже работают над этим. Целью лаборатории не является также благотворительность. Напротив, «Х» существует исключительно ради создания меняющих мир компаний, которые в конечном счете станут будущим «Google». Ежегодно предприятие рассматривает более сотни идей в областях диапазоном от экологически чистой энергии до искусственного интеллекта. Но лишь крошечный процент становится «проектами», над которыми персонал работает на протяжении полного рабочего дня. Очень скоро становится известным, обозначили ли многие (или хотя бы одна) из этих идей определенный прорыв: «Х» была основана в 2010, а многие ее проекты занимают годы; на данный момент критики отмечают дефицит выручки. Но несколько проектов – особенно «Waymo», производная компания, разрабатывающая беспилотные автомобили, недавно была оценена одной фирмой с Уолл-стрит в 70 миллиардов долларов – показывают, что какие-то проекты действительно имеют успех.

На фото: Одна из моделей беспилотного автомобиля «Waymo».

Прорывные идеи возникают не в результате мозгового штурма, заточенного под умные ответы. Они возникают вследствие упорной работы по нахождению правильных вопросов.

«Х» работает в условиях предельной секретности. Компания не поделится с инвесторами сведениями о своем бюджете или же о количестве сотрудников. Также она обычно недосягаема для журналистов. Но этим летом организация позволила мне провести несколько дней за беседами с более чем дюжиной ученых, инженеров и мыслителей. Я попросил предложить собственную абсурдную идею, чтобы лучше понять креативную философию, являющуюся фундаментом их подхода. Вот как я оказался в той комнате, дискутируя с физиком и конструктором роботов о квартирах, дрейфующих у побережья Сан Франциско.

Я ожидал, что команда «Х» будет делать наброски плавающих домов на доске, займется обсуждением способов, как соединить пригород в океане с центром города или же просто сообщит мне, что эта идея просто ужасна. Я ошибался. Собравшиеся ни разу не упомянули слова плавающий или океан. Моя болтовня просто стала стимулом к исследованию назначения жилья и проблемы дефицита в американской инфраструктуре. Это был мой первый урок радикальной креативности. Прорывные идеи возникают не в результате мозгового штурма, заточенного под умные ответы. Они возникают вследствие упорной работы по нахождению правильных вопросов.

* * *

Творчество – старая практика, но новая наука. Лишь в 1950 году Джой Пол Гилфорд, прославленный психолог из Университета Южной Калифорнии, представил дисциплину об исследовании творчества в своей знаменитой речи перед Американской психологической ассоциацией. «Я рассматриваю предмет креативности со значительной нерешительностью», – начал он, – «поскольку креативность представляет область, которую психологи обычно, будь они ангелами или нет, боялись затрагивать». То было благоприятное время для исследования природы человеческой изобретательности и находчивости, особенно на Западном побережье. В следующее десятилетие фермерская местность на юг от Сан Франциско, где культивировали абрикосы, сделала первый шаг к тому, чтобы стать Кремниевой долиной.

Однако в последующие 60 лет случилось нечто странное. В то время как расцветало академическое изучение креативности, несколько ключевых показателей творческой мощи страны понизились, а в определенных случаях спад был очень крутым. Может, предпринимательство и стало уже символом статуса в обществе, но уровень стартапов в Америке падает уже на протяжении десятилетий. Может, ярлык инновация и разросся подобно амброзии, применяясь для обозначения каждой крошечной перемены во внешнем виде жестянки из-под содовой или в случае смены аромата зубной пасты, но уровень продуктивного роста, начиная с 1970-ых, во многом лишь падал. Даже сама Кремниевая долина в качестве экономического «мотора» попала под суровую критику из-за того, что усилия работающих там талантов направлены на решение тривиальных проблем вроде производства сока или привлечения фрилансеров, которые бы забирали ваше белье из прачечной.

Любая прорывная технология является производной от двух четких видов деятельности, которые, как правило, требуют разного окружения – изобретение и инновация. Изобретение обычно представляет собой лабораторную работу ученых и исследователей, как в случае с транзистором, разработанным в «Лаборатории Белла» в 1940-ых. Инновация – это изобретение, ставшее на коммерческие рельсы, как, например, транзисторный радиоприемник, который продавала компания «Texas Instruments» в 1950-ых. Редко когда обе деятельности успешно сосуществуют под одной крышей. Они способны процветать лишь в разных условиях; пока конкуренция и выбор потребителя стимулируют инновацию, изобретение исторически расцветает в лабораториях, которые изолированы и избавлены от давления, связанного с необходимостью генерировать выгоду.

В США наибольший дефицит наблюдается не в пошаговых инновациях, а в прорывных изобретениях. В соотнесении с долей федерального бюджета времен 1960-ых расходы на исследование-и-разработку сократились на 2/3. Большие корпоративные исследовательские центры, функционировавшие в середине ХХ века, как, например, «Лаборатории Белла» или «Xerox PARC», поумерили и обуздали свои амбиции. Отказ Америки от полетов на Луну совпал с сокращением федерального инвестирования в фундаментальную науку. Поощрение хорошо финансируемых и разнообразных команд, пытающихся разрешить серьезные проблемы – то, что дало нам ядерный век, транзистор, компьютеры и интернет. Сегодня Соединенные Штаты пренебрегают посадкой семян такого сорта, а именно – амбициозными исследованиями, но в это же время слышны жалобы по поводу урожая.

Никто в «Х» не заявит, что они пребывают на пороге открытия следующей технологической платформы, сравнимой с электричеством или интернетом – изобретения, которое могло бы поднять на новый уровень всю экономику. Не специализируется данная компания и на том виде фундаментальной науки, которая обычно процветает в университетах; однако тому, чем «Х» занимается, отваги не занимать. Компания инвестирует как в изобретения, так и в инновации. Основатели «Х» надеются сделать понятным и простым весь процесс создания технологического прорыва – «взрастить» каждую революционную идею от вопроса к идее, от идеи к открытию и от открытия к продукту – и таким образом написать для изобретателей руководство по радикальной креативности.

II. Смутная идея

В штаб-квартире «Х», располагающейся в Пало-Альто, артефакты проектов и прототипов висят на стенах, словно в музее – это выставка альтернативных вариантов будущего. Беспилотный автомобиль припаркован прямо в лобби. Дроны, по форме напоминающие звездные истребители из арсенала джедаев, подвешены на стропилах. Внутри трехэтажного атриума имеется большой экран, на котором посетителям демонстрируют, как беспилотные средства передвижения будут их видеть – пуантилистские призраки, выходящие из окрашенной цветами радуги решетки. Выглядит так, словно Сёра попытался нарисовать видеоигру производства Atari.

Миновав дроны, я встречаю Астро Теллера (Astro Teller). Он является лидером «Х», а его рабочий титул «капитан прорывных идей» составляет единое целое с его практической и, возможно, отчасти окрашенной застенчивостью харизмой. Его волосы собраны в длинный конский хвост. Также он носит седую козлиную бородку. Он одет в футболку с длинным рукавом и темные джинсы, а на ногах у него большие черные роликовые коньки. «Решили немного покататься после обеда?» – спрашиваю я. «Собственно, я езжу на коньках по офису около 98% своего времени здесь», – говорит он в ответ. Я бросаю взгляд на специалиста «Х» по связям с общественностью, чтобы понять, серьезно ли это. Его выражение говорит: «Ну конечно это серьезно».

47-летний Теллер принадлежит к обширной династии мыслителей. Его дедами были Эдвард Теллер, отец водородной бомбы, и Жерар Дебрё, математик, получивший Нобелевскую премию в области экономики. Теллер получил докторскую степень в Университете Карнеги-Меллон. Он – предприниматель, дважды романист, автор нехудожественной книги «Священные коровы», посвященной браку и разводам – работа написана в соавторстве с его второй женой. Свое прозвище «Астро», которое для самого главы фабрики прорывных идей является болезненным, Теллер получил в средней школе, где так его называли друзья из-за его стрижки «под бокс», напоминавшей астротурф (его настоящее имя – Эрик).

В 2010 году Теллер присоединился к новообразованному подразделению «Google», которое должно было использовать богатые доходы компании для разработки новых дерзких идей, которые Теллер назвал «прорывными». Название «Х» намеренно было выбрано как метка-заполнитель – словно говоря: «Мы позже решим, чтó это значит». Единственная четкая инструкция для «Х» заключалась в том, чего они делать не будут. Пока почти каждая корпоративная лаборатория пытается улучшить ключевые продукты своего «космического корабля-носителя» в лице материнской компании, «Х» была задумана как нечто по типу анти-корпоративной исследовательской лаборатории; ее задача заключалась в разрешении масштабных проблем в любой сфере, но только за пределами основной деятельности «Google».

Когда Теллер стал во главе «Х» (которая сейчас, как и «Google», входит в состав «Alphabet»), он разработал трехчастную формулу для идеального прорывного проекта: важный вопрос, радикальное решение и осуществимый путь для его реализации. Предложения по проектам могли исходить откуда угодно, включая сотрудников «Х», руководителей из «Google» или же научных сотрудников извне. Но великие намерения упали в цене и стали избыточными – особенно в Кремниевой долине, где заявки на спасение мира превратились в девальвированную валюту – потому настоящие прорывы редки. Так что первое, что Теллеру нужно было сделать, – найти способ избавиться от всего, кроме самых многообещающих идей. Он собрал команду экспертов из разных сфер – нечто вроде Лиги справедливости из ботанов – чтобы быстро обработать сотни заявок и дать добро только на те, в которых соблюден баланс между смелостью и достижимостью. Он назвал этот коллектив Командой быстрого оценивания.

Среди ландшафта всех имеющихся идей члены данной команды являются не бурильщиками, добирающихся до недр, а скорее нефтеразведчиками, которые своим квалифицированным глазом способны рассмотреть на поверхности земли признаки золотой жилы. Можно сказать, что работа Оценочной команды заключается в анализе каждого проекта на предмет его «завершенных перспектив» в будущем: если идея будет иметь успех, какие вызовы это уже предусматривает? Если идея провалится, каковы уже были причины этого провала?

Искусство предсказания в отношении того, какие именно идеи станут хитами – популярный предмет изучения среди организационных психологов. На академическом жаргоне это иногда называют «креативным прогнозированием». Но какие типы команд лучше всего проявляют себя в прогнозах относительно наиболее успешных идей? Джастин Берг (Justin Berg), профессор Стэнфордской высшей школы бизнеса, вознамерился ответить на этот вопрос в своем исследовании 2016 года, направленном на – что бы вы думали! – изучение цирковых представлений.

 «В какой-то момент меня очень заинтересовал холодный ядерный синтез. Ведь почему бы и нет?»

Берг выяснил, что существует два вида цирковых профессионалов: авторы, придумывающие новые номера, и менеджеры, которые их оценивают. Он собрал более 150 видео с цирковыми представлениями и опросил более 300 цирковых авторов и менеджеров, чтобы те просмотрели эти видеозапими и предсказали, будут ли показанные номера иметь успех у публики. Затем он сравнил их реакцию с реакцией более чем 13000 обычных зрителей.

Берг обнаружил, что авторы были слишком очарованы своими собственными идеями. Но менеджеры были слишком пренебрежительны к действительно оригинальным номерам. Берг пришел к заключению, что наиболее эффективная оценочная команда должна состоять именно из авторов, то есть создателей. «Работающий в одиночку автор рискует влюбиться к какую-нибудь странную задумку, которая не пользуется широкой популярностью», – сказал он мне, – «однако комиссия из судей отвергнет всё слишком новое. Вот почему идеальным сочетанием будет комиссия, состоящая из создателей, которые также будут выполнять функцию судей – таковой является команда "Х"». Наилучшие эксперты в своей оценивающей деятельности напоминают играющих тренеров – они создают, они руководят, а затем снова возвращаются к созданию. «Они представляют собой гибридов», – сказал Берг.

* * *

Рич ДеВоль (Rich DeVaul) – гибрид. Он не только является главой Команды быстрого оценивания, но так же, как и многие его коллеги, посвящает себя главным проектам, разрабатываемым в «Х». Он исследовал осуществимость запуска космического лифта, с помощью которого можно было бы транспортировать грузы на спутники, не прибегая к ракетоносцам. ДеВоль также смоделировал воздушные корабли, которые могли бы перевозить товары и людей в разные точки мира без потребности в приспособленных для этой цели дорогах – то есть без какого-либо соприкосновения с земной поверхностью. «В какой-то момент меня очень заинтересовал холодный ядерный синтез. Ведь почему бы и нет?»

Одна из наиболее захватывающих идей ДеВоля заключается в соединении приблизительно 4 миллиардов людей по всему миру, у которых нет доступа к высокоскоростному интернету. Он считает интернет паровым двигателем или же электросетью XXI века – это технологическая платформа для большой волны экономического развития. ДеВоль впервые предложил постройку дешевых планшетных компьютеров, работающих на солнечной энергии. Однако Оценочная команда выказала мнение, что такой проект нецелесообразен. Мир больше всего нуждается не в «железе», а в доступе. Слишком дорого устанавливать вышки и проводить кабели через горы и джунгли, а наземные вышки не передают сигнал настолько широко, чтобы достигать бедных, негусто населенных территорий. Из-за высокой стоимости вариант со спутниками также оказался неприемлемым. ДеВолю требовалось что-то недорогое, что могло бы размещаться в воздушном пространстве между существующими вышками и спутниками. Его ответ таков: воздушные шары. Очень большие воздушные шары.

Большинству идея показалась смехотворной. «Я думал, что смогу в два счета доказать невозможность осуществления данной идеи», – сказал Клифф Л. Биффл (Cliff L. Biffle), компьютерный ученый и менеджер Команды быстрого оценивания, который работает в «Х» уже шесть лет. «Но у меня ничего не получилось. Это было очень досадно». Команда заключила, что это идея, которая может действительно сработать: сеть воздушных шаров, которые оснащены компьютерами, работающими на солнечной энергии. Эти шары должны парить в 13 километрах от Земли и обеспечивать интернетом весь мир. Проблема была огромной; решение было радикальным; технология была осуществима. Они дали этому имя: «Проект «Loon»» [где «Loon» – вторая половина слова «balloon», т. е. «воздушный шар» – прим. пер.].

На фото: Воздушный шар из проекта «Loon», который был разработан для обеспечения интернетом обширных и изолированных территорий

Сначала члены команды «Loon» думали, что наиболее серьезной проблемой будет поддержка интернет-соединения между землей и шаром. ДеВоль и Биффл купили несколько наполненных гелием шаров, прикрепили к ним маленькие Wi-Fi приспособления и запустили их у входа в национальный парк Пачеко в Калифорнийской долине. Когда шары миновали струйное течение, ДеВоль и его коллеги пустились за ними в погоню на автомобиле «Subaru Forester», оснащенном направленной антенной, чтобы уловить сигнал. Они неслись как сумасшедшие вдоль водохранилища Сан Луис, в то время как шары поднимались в стратосферу. К удивлению исследователей, интернет-соединение не срывалось. ДеВоля это привело в экстаз – реализация его стимпанкового видения воздушного шара, распространяющего интернет в широком диапазоне, было на расстоянии вытянутой руки. «Я думал: Все вокруг просто парит, словно воздушный шар!» – сказал он. «Это вам не ракетостроение».

В некотором смысле он был прав. Запуск воздушных шаров в том виде, в каком его представляла себе его команда, не был настолько сложен, как ракетостроение. Это было еще труднее.

Начнем с воздушных шаров. Каждый из них в спущенном состоянии по размерам был с теннисный корт, сшитый из кусков полиэтилена. Внизу шара подвешивается маленький и очень легкий компьютер, работающий по той же технологии, которую можно найти на вышках сотовой связи: приемопередатчики транслируют интернет-сигналы и получают информацию с наземных станций. Компьютерная система работает на солнечных батареях. Шар рассчитан на то, чтобы парить в 70000 футах над Землей на протяжении месяцев после запуска. Следующий раз, когда вам доведется лететь на самолете, представьте над собой воздушный шар, пребывающий на той же высоте, на какой вы находитесь над поверхностью Земли.

На фото: Встроенный в специальный ящик компьютер, который способен работать в стратосфере

Воздушные шары вынуждены «выживать» в, по сути, чужеродной среде. Ночью температура падает до 80 градусов ниже нуля по Цельсию – это холоднее, чем среднестатистический вечер на Марсе. С наступлением дня Солнце может зажарить обычный компьютер, при этом воздух там слишком разреженный, чтобы встроенный в компьютер вентилятор мог охлаждать материнскую плату. Так что инженеры «Loon» встроили компьютерную систему в специально сконструированный ящик – изначально это был пенопластовый холодильник для пива, – облицованный отражающей белой краской.

Компьютерная система, управляемая наземным центром данных, может передавать шару инструкции («Направляйся на северо-восток к Лиме!»), но стратосфера – это не упорядоченная уличная сеть, в рамках которой движение транспорта следует в четко установленных направлениях. Название «стратосфера» подразумевает наличие множества слоев или уровней температур воздуха и потоков ветра. Трудно предсказать, в каком направлении будут дуть ветра в стратосфере.

Чтобы передвигаться над определенным городом – например, над Лимой, – воздушный шар не может просто выйти на определенную высоту и начать свое перемещение в нужную точку. Шар должен опускаться и подниматься на тысячи футов, пробуя на себе порывы ветра на разных высотах до тех пор, пока он найдет тот порыв, который дует в нужном направлении. По этой причине «Loon» использует целый комплект воздушных шаров, чтобы обеспечить непрерывное обеспечение интернетом более обширные территории. Когда один шар отлетает, другой занимает его место.

Спустя четыре года после первого настоящего теста «Loon», проект находится на стадии переговоров с телекоммуникационными компаниями по всему миру – особенно там, где трудно возвести башни сотовой связи, как, например, в густых джунглях или в перуанских горах. Сегодня сеть воздушных шаров, приспособленных для широкополосного вещания, парит над сельскими территориями за пределами Лимы, обеспечивая доступ к интернету через провайдера в лице компании «Telefónica».

Сначала может показаться, что «Х» – это рай для любознательности и беспечных технических выдумок. Но это также место, погрязшее в неудачах.

Согласно недавнему исследованию «Deloitte», улучшение доступа к интернету в Латинской Америке, Африке и Азии до уровня, который ныне наблюдается в развитых странах, может сгенерировать более 2 триллионов долларов дополнительного ВВП. «Loon» все еще далеко до статуса глобального проекта, но охват даже одного процента от обозначенного роста сделает его многомиллиардным предприятием.

III. Провал

Астро Теллер любит рассказывать аллегорическую сказку о фирме, перед которой стоит задача научить обезьяну взбираться на пьедестал и цитировать оттуда пассажи из Шекспира. «С чего вы начнете?» – спрашивает он. Чтобы на раннем этапе проекта сразу продемонстрировать прогресс, а также чтобы показать себя с лучшей стороны перед боссами и инвесторами, многие начнут с постройки пьедестала. «Это худший из возможных вариантов», – говорит Теллер. «Построить пьедестал вы всегда успеете. Все риски и факт обучения новому заключаются в наиболее тяжелой работе, когда нужно провести первый урок по тренировке обезьяны». В «Х» существует поговорка: «#СначалаОбезьяна» – да, с хэштегом – и это значит: «Сначала сделай самое трудное».

Но многие люди не хотят делать самое трудное в первую очередь. Большинство людей хотят прийти на работу и получить похвалу и дружеские похлопывания по спине. Несмотря на подкачку в виде основного принципа, действующего в среде сотрудников («Терпи неудачу быстро! Терпи неудачу часто!»), правда такова, что и финансово, и психологически провалы внушают отвращение. В большинстве компаний не оправдывающие себя проекты воспринимаются как позор, а причастные сотрудники увольняются. Во многих частях Кремниевой долины это происходит так же, как и где-либо в другом месте. Сначала может показаться, что «Х» – это рай для любознательности и беспечных технических выдумок, некий обособленный мир, лишенный монотонной работы, которая обычно необходима в акционерной компании, сталкивающейся с барабанным боем отчетов о прибыли. Но «Х» это также место, погрязшее в неудачах. Многие из одобренных Командой быстрого оценивания проектов оборачиваются провалами даже после многих недель, месяцев и лет, в течение которых одна маленькая неудача следует за другой.

В «Х» Теллер и его помощникам пришлось выстроить уникальный эмоциональный климат, в котором у людей захватывает дух от больших рисков, невзирая на неизбежность того, что Теллер деликатно называет «упасть плашмя лицом вперед». Работникам «Х» нравится вспоминать концепт «психологической безопасности». Я сначала содрогнулся, когда услышал этот термин, который звучал как нью-эйджевая чепуха. Но оказывается, что это важный элемент культуры внутри «Х» – эта культура конструировалась почти так же тщательно, как, скажем, воздушные шары в рамках проекта «Loon».

Кэти Хэннан (Kathy Hannun), будучи самым молодым сотрудником «Х», рассказала мне о тревоге, которую она переживала в самом начале, когда только присоединилась к компании весной 2012 года. В ее первый рабочий день она была отправлена на встречу с Теллером и другими исполнительными руководителям «Х», где, по ее словам, она, запинаясь и невпопад, сделала несколько комментариев по поводу своего страха, что она не сможет понять некоторые вещи. Но каждый порой чего-то не понимает, работая в «Х». После той встречи Теллер сказал ей не волноваться и не стесняться делать глупые комментарии или же задавать вопросы, продиктованные незнанием. Он сказал, что никаких нападок с его стороны не будет.

Сейчас Хэннан – главный исполнительный директор в «Dandelion», побочной в отношении «Х» фирме, которая использует геотермальную технологию, чтобы обеспечить дома в штате Нью-Йорк отоплением, охлаждением и горячей водой при использовании возобновляемых ресурсов. «За прошедшие годы я совершила причитающуюся мне долю неблагоразумных и неискушенных поступков, но Астро свое слово сдержал», – сказала она мне. Она также добавила, что культура в «Х» соблюдает баланс между терпением и высокими ожиданиями, в то время как каждое из свойств регулирует друг друга.

«Х» стимулирует своих наиболее успешных сотрудников говорить об извилистом и полном рытвин пути к прорывному изобретению. На собрании компании прошлой весной немецкий инженер-механик Андре Прэджер (André Prager) совместно с членами «Х», занимающимися дронами, выступил с 25-минутной презентацией, посвященной «Проекту «Wing» [«Крыло» – прим. пер.]». Прэджер говорил о своей работе в рамках данного проекта. Этот проект основан на идее, что дроны могут стать важными игроками в бурно развивающейся отрасли экономики, которая занимается доставками. Эта идея столкнулась и с препятствиями: собаки могут атаковать приземляющийся дрон, а высокие платформы для дронов слишком дороги, так что инженеры «Wing» должны были найти какое-то решение, не предусматривающее приземлений и дополнительной инфраструктуры. Отсеивая сотни разных идей, они в итоге остановились на системе автоматических лебедок, которые должны опускать и поднимать специальный шаровидный крюк. Такой крюк не может зацепиться за одежду, ветви деревьев или что-то еще, но к нему может прикрепляться пакет с грузом.

На фото: Прототипы дронов из проекта "Wing"

В своей речи Прэджер и его команда больше времени посвятили не своим прорывным идеям, а тому, как много картонных моделей в процессе разработок были ими забракованы по причине неудач. Месседж, который они и Теллер хотели этим передать, заключался в том, что простота, цель каждого продукта, на самом деле очень труднодостижима. Глядя на наиболее просто сконструированные вещи – велосипед, скрепку для бумаг, – вы думаете: «Ну разумеется, это и не могло выглядеть иначе», – сказал мне Прэджер. «Но чем менее замысловатый дизайн представляется вашему взору, тем больших усилий стоило достичь такого результата». «Х» старается прославлять сопряженное с высокими рисками длинное путешествие экспериментирования независимо от того, приведет это к превосходно работающему изобретению или же к форменному беспорядку провала.

Поскольку вероятность второго высока, компания также учредила финансовое вознаграждение для членов команд, закрывающих те проекты, которые скорее всего обернутся неудачей. На протяжении нескольких лет Хэннан стояла во главе другой группы, именуемой «Foghorn» [«Туманный горн» – прим. пер.]. Эта группа занималась разработкой технологии, направленной на превращение морской воды в доступное для производства и применения топливо. Команда шла по плану до тех пор, пока в 2015 году не упали цены на нефть. После этого члены команды предсказали, что их топливо неспособно оказать конкуренцию привычному бензину в настолько сжатые сроки, чтобы оправдать поддержку проекта в действии. В 2016 году они подали подробный отчет, в котором объяснялось, что, несмотря на прогресс в науке, их технология не будет экономически жизнеспособной в ближайшем будущем. Они выступили за то, чтобы этот проект был закрыт. Такое решение принесло каждому члену команды финансовый бонус.

Кто-то может подумать, что эти так называемые бонусы за провал могут быть плохим стимулом. Но Теллер утверждает, что это просто умный бизнес. Так, для «Х» наихудшим сценарием была бы ситуация, если бы множество обреченных проектов томились в чистилище, поглощая как кадровые ресурсы, так и финансовые. Дешевле вознаградить тех сотрудников, которые говорят: «Мы сделали всё, что в наших силах, но это не сработало».

Недавно «Х» пошла еще дальше в сглаживании и праздновании неудач. Летом 2016 года специалистка по разнообразию и интеграции в коллективе, рожденная в Пуэрто-Рико женщина по имени Джина Радан (Gina Rudan), беседовала с несколькими сотрудниками «Х», чьи проекты зашли в тупик или же были закрыты. Она обнаружила, что эти работники несли на себе тяжелое эмоциональное бремя. Радан обратилась к руководству «Х» с идеей, основанной на мексиканском Día de los Muertos, то есть Дне мертвых. Она предложила, чтобы компания ежегодно организовывала праздник, в рамках которого сотрудники бы делились своими исполненными болью историями, связанными с «покойными» проектами. В ноябре этого года сотрудники «Х» собрались в главном зале, чтобы услышать откровения не только о провалившихся экспериментах, но и о неудачах в межличностных отношениях, о случаях смерти в своих семьях и личных трагедиях. Они расположили старые прототипы и несущие печать семейной памяти предметы на маленьком алтаре. Как мне сказали несколько сотрудников «Х», это было глубоко эмоциональное событие, имевшее оглушительный успех.

* * *

Среди провалов «Х» наибольший общественный резонанс имел проект «Google Glass» – печально известный мобильный компьютер, закрепляющийся на голове и напоминающий пару очков. Предполагалось, что «Glass» станет следующим этапом эволюции аппаратного компьютерного обеспечения вслед за смартфоном. Или еще более по-донкихотски – предлагаемая технология hands-free преподносилась как способ избавить людей от потребности в экранах, создавая технологию, гармонично встроенную в естественную среду. (В то время как для недоброжелателей «Glass» казался изощренной уловкой, конечной целью которой было настолько приблизить гугловскую рекламу к роговице глаз людей, насколько это возможно.) Запуск продукта состоялся в 2013 году и был оформлен с шиком – так, в «Vogue» новому гаджету посвятили 12 страниц. Однако вскоре потребители без лишних церемоний высказали свое крайнее недовольство продуктом, называя его глючным, жутким и бесполезным. Последние из редеющего числа защитников гаджета получили прозвище «glassholes» [каламбур, основанный на словах «glass», что значит «очки», и «asshole», что значит «придурок, кретин» – прим. пер.].

На фото: Один из основателей «Google» Сергей Брин демонстрирует «Google Glass»

Я обнаружил, что сотрудники «Х» охотно шли на беседу о тех уроках, которые они извлекли из провала «Glass». В частности, два из этих уроков были упомянуты в ходе нашей беседы. Во-первых, сказали они, «Glass» провалился не потому, что это был плохой потребительский продукт, а потому, что это не был потребительский продукт как таковой. Команда инженеров «Х» хотела отправить прототипы «Glass» нескольким тысячам интересующихся техникой ботанов, чтобы получить отзывы от них. Но по мере того, как вокруг «Glass» усиливалась шумиха, «Google», возглавляемый полным энтузиазма Сергеем Брином, который также является одним из его основателей, решился на раскрутку продукта с расчетом на еще бóльшую аудиторию. Рекламная кампания включала выпуск соответствующего TED Talk’а, а также показ мод с Дианой фон Фюрстенберг. Фотографы запечатлели гугловские «очки» на лицах некоторых всемирно известных фигур, включая Бейонсе и принца Чарльза. Казалось, что «Google» стремился прославиться. «Google» пообещал выпуск продукта – по крайней мере неявно. Уже осуществлялась доставка прототипа по почте. (Четыре года спустя «Glass» вышел повторно как приспособление для работников на фабриках – как раз эта группа проявила наибольший энтузиазм в отношении изначального дизайна «очков».)

Но Теллер и другие специалисты в неудаче «Glass» усмотрели также репрезентацию более масштабного структурного изъяна в «Х». Компания не обладает систематическим методом для превращения научных проектов в бизнес-предприятия, или, по крайней мере, компания недостаточно продумала этот аспект производственного процесса. Так что «Х» создала новую платформу под названием «Foundry» [букв. «литейный цех» – прим. пер.], которая призвана служить как некий инкубатор для научных прорывов по мере того, как его команда разрабатывает бизнес-модель. Этот отдел возглавляет Оби Фелтен (Obi Felten), ветеран «Google», чья должность говорит сама за себя: глава по подготовке прорывных идей для контакта со внешним миром.

«Когда я пришла сюда», – сказала мне Фелтен, – «"Х" была удивительным местом, полным совершенно помешанных на своем занятии людей, большинство из которых никогда не выносили продукты в мир». В «Foundry» эти помешанные объединились с бывшими предпринимателями, стратегами бизнеса из таких фирм, как «McKinsey», а также дизайнерами и исследователями пользовательского опыта.

Одна из последних прорывных разработок, перешедших под крыло «Foundry», – энергетический проект под кодовым названием «Malta», направленный на решение одного из экзистенциальных вопросов планетарного масштаба: может ли ветряная и солнечная энергия заменить уголь? Наступление эпохи возобновляемых энергетических ресурсов вызывает воодушевление, поскольку три четверти мирового выброса углерода являются побочным результатом сжигания ископаемых топлив. Но на сегодня не существует чистой, рентабельной и крупномасштабной технологии для хранения ветряной и солнечной энергии в тех случаях, когда воздух спокоен, а солнце закрыто тучами. Команда «Malta» нашла способ сохранять такую энергию при помощи расплавленной соли. В системе «Malta» энергетический запас, получаемый на ветряных фермах, должен конвертироваться в очень горячую и очень холодную термальную энергию. Тепло будет храниться в расплавленной соли, тогда как холодная энергия (в среде специалистов называемая также «прохладой»), будет консервироваться при помощи холодной жидкости. Далее, тепловой двигатель должен по мере надобности рекомбинировать тепло и холод, превращая их в электроэнергию, которая будет перенаправлена обратно в энергетическую систему. «Х» верит, что работающее на соли термальное хранилище может оказаться значительно дешевле, чем другие широкомасштабные технологии сохранения энергии в мире.

Нынешний лидер группы «Malta» – Рай Б. Эпт (Raj B. Apte), полный энтузиазма предприниматель и инженер, который пришел в «Х» через «PARC». Он сравнивает недавний переход своего проекта под патронаж «Foundry» с тем моментом, «когда вы сменяете работу в университетской лаборатории на стартап в рамках первоклассного капиталистического предприятия». Теперь, когда Эпт и его команда установили, что их технология жизнеспособна, им нужен индустриальный партнер, при содействии которого можно построить первую электростанцию. «Когда я начал работать над проектом «Malta», мы очень быстро пришли к решению, что данный этап –наилучший момент для того, чтобы меня уволить», – смеясь сказал мне Эпт – «Я инженер, занимающийся разработкой дисплеев и разбирающийся в гетеро-легированных поликремниевых диодах, а не инженер-механик, имеющий опыт работы с электростанциями». Тем не менее, Эпт не покинет «Х». Вместо этого он переквалифицируется в члена Оценочной команды: наделив его таким статусом, «Х» прибережет его креативные способности до тех пор, пока они не будут применены уже в другом проекте.

Размышляя о создании «Foundry», мне пришло в голову, что «Х» является не столько «фабрикой прорывных идей», сколько «студией прорывных идей». Как и «Metro-Goldwyn-Mayer» в 1940-ых, «Х» держит в штате широкий спектр талантливых людей; генерирует множество идей, отсеивая из них слабые и годами взращивая самые жизнестойкие; представляет публике наиболее многообещающие проекты – а затем сохраняет при себе как можно больше талантливых кадров с расчетом на ближайшее будущее.

IV. Изобретение

Технологии по своей природе дикие. Чтобы их обуздать, требуется коллективный труд и терпение, хотя даже при самых благоприятных условиях они все равно выходят из-под контроля. Именно поэтому трудно совладать с изобретениями и не менее трудно совладать с коммерческими нововведениями, а сделать и то, и другое одновременно – как надеется «Х» – практически невозможно. Несомненно, такой урок можно вынести из деятельности двух предков «Х»: «Лаборатории Белла» и «Xerox PARC». В середине ХХ века «Лаборатории Белла» как организация не имела аналогов в мире. С 1940 до 1970 гг. этот исследовательский центр произвел на свет элемент солнечной батареи, лазер и около 9% от всех новых коммуникационных патентов в Америке. Но данное учреждение никогда не занималось продвижением большинства своих изобретений на рынке. Будучи «исследовательской рукой» конгломерата «AT&T», чья монополия была санкционирована государством, «Лаборатории Белла» были юридически отрезаны от входа на рынок вне сферы телефонии.

В 1970-ых, как раз когда золотой век «Лабораторий Белла» подходил к концу, на западе набирал силу их интеллектуальный наследник. В научно-исследовательском центре «Xerox PARC», ныне известном как просто «PARC», уже другая разношерстная банда ученых и инженеров заложила фундамент для персональных компьютеров и их использования. Почти всё, что теперь ассоциируется с современным компьютером – мышка, курсор, открывающиеся в виде окон приложения – было разработано десятки лет назад в «PARC». Но корпорация «Xerox» не сумела по достоинству оценить десятки триллионов долларов, замкнутые в сущности их прорывных изобретений. В уже сложившимся сонме легенд Кремниевой долины есть история об одном предпринимателе по имени Стив Джобс, который в 1979 году, когда ему было 20 с чем-то там лет, мельком увидел прототип компьютерной мышки, разрабатываемой «PARC». Тогда Джобс осознал, что, немного переработав это приспособление, он сможет сделать из него неотъемлемый атрибут настольного компьютера.

Героями истории технологического прогресса обычно становятся новаторы. В конце концов, их имена и логотипы теперь окружают нас дома и находятся у нас в карманах. Изобретатели же – безымянные фанатики, чьи имена скрываются за ширмой сносок внизу страницы (за исключением, наверное, таких эрудитов, как Томас Эдисон и Илон Маск, которые добились успеха в разных областях). Принимая во внимание нашу современную одержимость стартапами на миллиарды долларов и мега-богатыми предпринимателями, мы, возможно, позабыли о важнейшей роли изобретателей и научного изобретательства как такового.

Снижение роста производительности в США, начавшееся в 1970-ых, озадачивает экономистов; потенциальные объяснения варьируются от старения рабочей силы до возникновения новых монополий. Но Джон Фернальд (John Fernald), экономист из Федерального резерва, утверждает, что мы не можем воспрепятствовать засухе в сфере прорывных изобретений. Он обращает внимание на то, что примечательным исключением на фоне  упадка продуктивности, который последовал за 1970-ми, стал период с 1995 по 2004, когда предприятия из разных областей экономики наконец выдали результат в виде информационных технологий и интернета. «Вполне возможно, что продуктивность сократилась и затем поумерила темп по той причине, что мы уже сорвали все низко висящие плоды с дерева информационных технологий», – сказал мне Фернальд.

Экономика США продолжает пожинать плоды прорывов в сфере IT, некоторым из которых уже исполнилось 50 лет. Но что станет источником следующего блестящего технологического потрясения? В то время как общие федеральные расходы на исследования и разработки сократились – от около 12% от бюджета в 1960-ых до 4% сегодня, – некоторые аналитики утверждают, что Америка начала наверстывать упущенное. Но акционерные компании не очень-то инвестируют в экспериментальные исследования; в их исследованиях и разработках больше исследований, чем разработок. Исследование, проведенное в 2015 году в Университете Дьюка, показало, что с 1980 года «крупные корпорации все меньше заинтересованы в научных исследованиях» – это триумф краткосрочных инноваций над долгосрочными изобретениями.

Упадок в сфере научных исследований в Америке имеет серьезные последствия. В 2015 году Массачусетский технологический институт опубликовал поразительный отчет, посвященный знаковым научным достижениям за предыдущий год, включая первый космический летательный аппарат, приземлившийся на поверхности кометы, открытие бозона Хиггса, а также создание самого быстрого в мире компьютера. Америка не стояла во главе ни одного из этих достижений. Первые два стали продуктом деятельности консорциума, который на протяжении 10 лет работает под европейским руководством. Суперкомпьютер был собран в Китае.

Как заметили исследователи из Массачусетского технологического института, множество коммерческих прорывов за последние несколько лет зависели от изобретений, появившихся десятки лет назад, и многие из них стали результатами инвестиций со стороны правительства. С 2012 по 2016 гг. США были ведущим производителем нефти в мире. Это было возможно во многом благодаря экспериментам с гидравлическим разрывом пласта, которые брали свое начало из федерально финансируемых исследований в области буревых технологий, имевших место после нефтяного кризиса в 1970-ых. Недавний подъем в разработке новых противораковых препаратов и терапий проистекает из «Войны против рака», объявленной в 1971 году. Но в отчете также значится более дюжины исследовательских сфер, в которых США теряют свои позиции, включая робототехнику, разработку батарей, синтетическую биологию. «Тогда как давление со стороны конкурентов усилилось, фундаментальные исследования в американских компаниях, в сущности, сошли на нет», – отмечают авторы отчета.

Фундаментальные исследования рискуют исчезнуть и из федерального правительства. В проекте бюджета Белого дома за этот год было предложено на 5,8 миллиардов долларов или на 18% урезать финансирование Национальных институтов здравоохранения, которые представляют собой самый ценный актив в сфере биомедицинских исследований США. Данное предложение подразумевало сокращение финансирования, направленного на исследования болезней, уничтожение федеральных научных изысканий в области климатических изменений, а также ликвидацию АRPA-E, прославленного исследовательского отдела, существующего при Министерстве энергетики.

Кажется, что тезис администрации Трампа заключается в том, что частный сектор более приспособлен для финансирования подрывных технологий. Но такая точка зрения не учитывает реальные факты и тенденции исторического развития. Почти каждый компонент века интернета берет свое начало от ученых и исследовательских лабораторий, деятельность которых финансировалась правительством и была целенаправленно избавлена от прихотей свободного рынка. Транзистор, фундаментальная единица электрического аппаратного обеспечения, был изобретен в «Лабораториях Белла», то есть в лоне санкционированной правительством монополии. Первая модель интернета была разработана в правительственном Управлении перспективных исследовательских проектов, которое сейчас называется DARPA. В 1970-ых несколько ученых, работающих в данном управлении, представили «Хеrox PARC» свое видение компьютеров, соединенных через всемирную сеть.

«В наши дни по-прежнему бытует недоразумение, что большие скачки в сфере технологий исходят от компаний, стремящихся заработать денег, но это не так», – говорит Джон Гертнер (Jon Gertner), автор книги «Идейная фабрика» (англ. «The Idea Factory»), посвященной истории «Лабораторий Белла». «Компании действительно хороши в урегулировании существующих прорывов таким образом, чтобы это понравилось потребителям. Но прорывы возникают благодаря терпению и любознательности ученых, а не стремлению выйти на рынок». В этом отношении методологический подход «Х» к изобретательству – хотя это и может вызвать насмешку со стороны склонных к осуждению критиков и жадных до наживы инвесторов – одна из самых восхитительных особенностей данного учреждения. Их ритм и терпение принадлежат другой эпохе.

V. И снова вопрос

Любая успешная организация, чья деятельность связана с крайне рискованными проектами, обладает пятью существенными чертами – так утверждает Тереза Эмебайл (Teresa Amabile), профессор Гарвардской школы бизнеса и соавтор труда «Принцип прогресса» (англ. «The Progress Principle»). Первая черта – «ценность неудачи», признание того, что ошибки представляют возможности для обучения. Вторая – психологическая безопасность, понятие, которое упоминали многие сотрудники «Х». Третья – множественность и разнообразие, касающиеся происхождения, перспектив и познавательных стилей. Четвертая и, возможно, самая сложная – фокусировка на конкретизации вопросов, а не только на ответах; это значит регулярно возвращаться назад и спрашивать, являются ли те проблемы, которые организация пытается решить, наиболее важными. Это всё те особенности, которые «Х» деликатно внедрила в свою культуру.

Пятая черта является единственной, которая оказывается вне контроля «Х»: финансовая и операционная автономия в отношении корпоративного управления. Это приводит к неизбежному вопросу: как долго «Alphabet» будет поддерживать «Х», если «Х» не удастся построить новый «Google»?

Основатели «Google», Брин и Ларри Пейдж, определенно питают глубокую любовь к «Х». Однажды Пейдж сказал, что одним из героев его детства был Никола Тесла, сербо-американский эрудит, чьи эксперименты проложили путь к кондиционированию воздуха и дистанционному управлению. «Он был одним из величайших изобретателей, но это очень и очень печальная история», – сказал Пейдж в интервью, датированном 2008 годом. «Он ни из чего не смог извлечь доход, ему едва удавалось финансировать собственные исследования. Вам бы хотелось больше походить на Эдисона… Вам действительно нужно открыть свое изобретение миру; вам нужно производить и зарабатывать таким образом деньги».

Спустя девять лет эта история кажется зловещей критикой в адрес «Х», потому что дефицит прибыли от деятельности компании делает ее похожей скорее на лабораторию Теслы, чем на фабрику Эдисона. В самом деле, из того, что мне доводилось слышать, предприниматели и академики из Долины чаще всего критикуют «Х» за то, что при всех непомерных инвестициях, компания до сих пор так и не выпустила ни одного «блокбастера».

Несколько экспериментов, проведенных в «Х», все же были с прибылью интегрированы в «Google». «Х» разрабатывала искусственный интеллект под никнеймом «Brain», на основе которого сейчас работают некоторые продукты «Google», в том числе их поисковое и переводческое программное обеспечение.  Вместе с тем, неминуемый «блокбастер» может скрываться совсем рядом: в мае аналитики из «Морган Стенли» поведали инвесторам, что «Waymo», компания, разрабатывающая беспилотные автомобили и в течение семи лет развивавшаяся под началом «Х», сейчас стоит 70 миллиардов долларов – это больше, чем рыночная капитализация «Ford» и «General Motors». Будущее беспилотных автомобилей – то, как они будут работать, и кто именно будет ими владеть – неясно. Но мировой автомобильный рынок за счет объема продаж ежегодно производит 1 триллион долларов, а «Waymo» является, пожалуй, наиболее продвинутой технологией беспилотных транспортных средств в мире.

Более того, «Х» может извлекать выгоду из материнской компании таким образом, что это никак не будет касаться собственных финансовых доходов и потерь «Х». Несмотря на отрадный и воодушевляющий призыв, «Google» на данный момент – стабильно прибыльная фирма, чей доход в 2017 году скорее всего превысит 100 миллиардов долларов. Расширение главного бизнеса «Google» нуждается в коммивояжерах и торговцах, которые выполняют ординарные задания как, например, продажа элементов поиска страховым компаниям. В этих видах работы нет ничего плохого, но они подчеркивают пропасть – вероятно, расширяющуюся – между царствующей в Кремниевой долине риторикой об изменении мира, и тем, что большинство людей и компаний там делают на самом деле.

«Х» посылает корпоративный сигнал – и внутренне, и внешне, – что Пейдж и Брин по-прежнему верны идеализму, с которым они подошли к созданию того, что сейчас, по существу, представляет собой рекламную компанию. Несколько специализирующихся на бизнесе ученых заявили, что господство «Google» на рынке поисковой рекламы настолько беспрекословно, что это должно расцениваться как монополия. В июне Европейский союз наложил на «Google» антитрестовский штраф в размере 2,7 миллиардов долларов за то, что фирма продвигала собственные сайты электронных продаж за счет своих конкурентов. «Alphabet» может использовать разрабатываемые в «Х» проекты как аргумент, что «Google» является неким благотворительным гигантом, который охотно тратит свои избыточные доходы на изобретения, которые обогащают человечество, как это было в случае с «AT&T» и «Лабораториями Белла».

Несмотря на все вышесказанное, нефинансовая выгода «Х» и теоретическое определение ее ценности могут дойти только до определенного уровня; на каком-то этапе «Alphabet» должна будет решить, работают ли на практике теории «Х» о неудачах, экспериментировании и изобретательстве. После нескольких дней маринования в идеализме компании, я все еще задаюсь вопросом, не приведет ли упорство «Х» в разработке прорывных проектов к тому, что они упустят какую-то скромную инновацию, из которых обычно и выходят наиболее ценные продукты. Я задал Астро Теллеру неудобный вопрос: «Представьте, что вы находитесь на сессии Команды быстрого оценивания в середине 1990-ых, и некая женщина говорит, что она хочет располагать интернет-страницы по рейтингу согласно влиятельности каждой из этих страниц. Поддержите ли вы данную идею?» Теллер смотрит прямо сквозь меня: я имел ввиду «PageRank», программное обеспечение, которое впоследствии превратилось в «Google». Он сказал: «Мне бы хотелось верить, что мы по крайней мере пошли бы тем же путем», подразумевавшим развитие такой технологии, как «PageRank». Но: «Мы бы также могли сказать нет».

Затем я попросил Теллера представить, что на дворе 2003 год, и один из сотрудников «Х» предложил перевести в цифровую форму университетские выпускные альбомы. Я подразумевал «Facebook», который ныне является самым лютым врагом «Google» на арене добычи доходов из цифровой рекламы. Теллер сказал, что в этом случае он был бы еще более склонен отвергнуть предложенную идею. «Мы не запускаем проекты, в которых наибольшую сложность будет составлять маркетинг или понимание того, как люди смогут договариваться о свиданиях». Он делает паузу. «Очевидно, в том, что делает «Facebook», есть свои трудности. Но перевод в цифровой формат университетского альбома заключался в установлении связи между людьми – с технической точки зрения этот вызов не был трудным».

У «Х» есть два задания: решать масштабные проблемы и создать наследника для «Google» – Теллер считает, что две эти цели стоят близко друг к другу. Однако, «Facebook» таки дорос до соперничества с «Google» как в качестве платформы для рекламы, так и по финансовой ценности, и начал этот путь «Facebook» с достижения неоригинальной цели. В его основе лежит не прорывная идея, а нечто противоположное – маленький шаг, за которым последовал еще один и еще один.

Настойчивое требование производить продукты быстро, чтобы скорее получить прибыль – современное отношение к инновациям, которому «Х» оказывает спокойное сопротивление. К лучшему это или к худшему, «Х» пропитана пиететом в отношении продолжительного периода созревания, которого требуют новые технологии.

Как мне сказал Джон Фернальд, технологии – это высокое дерево. Но посадка семян, из которых должны взойти изобретения, а также сбор урожая в виде коммерческих инноваций – это очень четкие практические навыки, которыми часто овладевают разные организации и между которыми пролегают многие годы. «Признаться, я не считаю «Х» сеятелем или жнецом», – говорит Фернальд. «Я думаю, что «Х» занимается возведением более высоких лестниц. Они дотягиваются до того, что оказывается вне досягаемости для других». Несколько недель спустя я повторил это высказывание перед несколькими сотрудниками «Х». «Это прекрасно», – сказали они. «Просто прекрасно». Как бы то ни было, никто не знает, что именно сумеют найти сотрудники «Х», взобравшись по своим лестницам наверх. Но они тянутся туда. По крайней мере некоторые из них.

Оригинал